2011年5月5日，商務部正式發布《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011-2015）》，分析了藥品流通行業的現狀和問題，確定了“十二五”時期行業發展的總體目標和主要任務，進一步明確了整合醫藥流通產業鏈、提高產業集中度的發展方向。

　　值得關注的是，近年來醫藥流通產業鏈整合的步伐正在加快，醫藥商業企業開始成為產業鏈上的核心企業。龍頭企業紛紛通過并購重組，迅速擴大規模，在醫藥產業鏈中的地位不斷提高，議價能力增強。在這一過程中，醫藥商業企業視現代物流被為醫藥企業的核心能力之一，物流網絡規劃與建設受到重視，醫藥物流呈現出新的發展格局。

　　兼并重組是大趨勢

　　行業比較分散，集中度較低是我國醫藥流通行業的明顯特點。據商務部統計，截至2009年底，全國共有藥品批發企業1.3萬多家；藥品零售連鎖企業2149家，下轄門店13.5萬多家，零售單體藥店25.3萬多家，零售藥店門店總數達38.8萬多家。近幾年，在政策的推動下，我國醫藥行業集中度不斷提升，醫藥商業前三強的市場份額由2003年的12.7%提高到2009年的21%。估計到2011年底，前三強的市場份額可達28%~30%。特別是“新醫改”方案啟動實施后，政策引導和市場需求的雙重推動進一步促使中國醫藥商業企業做大做強。

　　醫藥商業企業的整合已經成為醫藥流通行業的方向，特別是2010年以來，整合的速度之快出乎所有人的預料。預計到2015年，排名前十位的醫藥商業企業將占全國醫藥市場份額的60%~70%。隨著整個醫藥產業集中度的提高，越來越多的中小企業將難以為繼，無論他們愿意或不愿意，主動或被動，將通過被并購、重組或破產的方式，融入幾大供應鏈體系，參與新一輪的行業競爭。

　　從目前中國醫藥商業企業的并購情況來看，國有、民營、外資以及中型上市公司等幾大陣營各有特點，基本上是按照每個企業管理層的價值觀、經驗與策略而進行的。其中，國藥、華潤北藥、上藥三大國有企業必爭前三甲，誰都不愿意落后。九州通是民營企業中最大的一家，也是最早在中國布局網絡的醫藥商業企業。一些中型的上市企業發展速度太慢，沒有能力去并購更多的企業，因此一直在選擇合作者。這些企業雖然不能決定市場的發展方向，但可以影響到前三甲在全國的排名，或者在一個區域的市場份額。

　　此外，歐美日的前三甲醫藥商業企業也希望進入中國這個未來全球最大的醫藥市場。比如，歐洲聯合收購了廣州醫藥51%的股權，日本的兩家公司分別與國藥和上藥組建了銷售規模10億元左右的合資企業，美國的康地納健康集團（Cardinal Health）已經并購了在中國投資20年、銷售規模70億元的永裕公司，擬憑借他們在美國的分銷管理和醫院服務經驗大舉進入中國市場。

　　隨著并購速度的加快，醫藥流通前三甲企業的實力大增，他們的一舉一動將對行業格局帶來巨大影響。

　　（一） 國藥集團
　
　　國藥集團的管理層大部分出身于商業企業基層，熟悉并深刻了解這個行業。在中國醫藥行業迅速發展、政府鼓勵提高行業集中度的今天，國藥于2010年成功并購了30多家二級城市的商業企業，并且基本完成了全國各省的網絡布局，目前處于行業領先地位，通過并購快速擴大規模、占領市場是其主要目標。

　　（二）華潤北藥

　　華潤北藥擁有國際視野的人才和多種資源，在多元化投資方面是醫藥行業的老大。2010年下半年，在江蘇、遼寧、河南、山東等地成功并購了10多家銷售規模在10億~35億的醫藥商業企業。

　　（三）上海醫藥

　　上海醫藥與上海實業合并后，有資本運營的經驗。通過收購廣州中山醫藥、福建省醫藥、北京上藥愛心偉業醫藥、中信醫藥，確立了其以華東、華北和華南地區為主的全國性三大區域戰略架構。其中，投入40億元對中信醫藥的并購更是創造了國內最大規模醫藥商業并購的紀錄。

　　醫藥商業物流體系建設現狀

　　受到多級分銷體制逐漸扁平化、GSP認證抬高了醫藥流通行業準入門檻、行業整合加速等多重因素的影響，為了生存和發展，醫藥商業企業開始不斷加大對物流系統建設的投入，以提高物流效率和服務水平，從而在激烈的競爭中占據更有利的地位。

　　值得關注的是，新一輪的醫藥物流建設出現了明顯變化，開始從作業管理層面上升到戰略管理高度，物流被當作企業發展戰略的重要內容。導致這一現象的原因有兩方面：一是醫藥行業重組、整合的過程中，企業規模不斷擴大，而物流網絡是保障企業業務資源能夠有效整合、形成規模優勢的根本；二是醫藥行業進入“微利時代”后，企業希望通過強化物流管理實現減本增效，以期在激烈的競爭中實現自身的成本優勢。

　　整體而言，全國醫藥流通行業的物流體系建設基本上處于兩級分化的狀態。中小企業基本上還沒有開始建設物流系統；而越來越多的大中型醫藥商業企業由于認識到物流的重要性，紛紛加大投入，上馬物流配送中心建設項目。但從目前采用的技術和物流管理運作水平來看，大部分企業還處于發展現代物流的初級階段。

　　從建設情況來看，年銷售額在10億元左右的醫藥商業企業進行物流系統的建設與改造，多是為了通過藥監局GSP標準的認證。因為GSP標準對庫房面積、設備設施、管理制度等方面都提出了具體而明確的要求，對于沒有達到GSP認證標準的企業，國家將采取一票否決制，不允許其進入醫藥流通行業。與這些企業不同，國藥、上藥、九州通等大型的醫藥商業企業則是基于業務發展的需要，在人力資源、物流設備、信息系統等方面進行了大量的投入，并在局部地區取得了很好的成效，比較熟練的掌握了現代物流設備與信息技術的應用，并培養和擁有了一批優秀的現代物流管理人才。例如，目前，國藥集團已在上海、北京、廣州、天津、沈陽、太原、石家莊、烏魯木齊、長沙、鄭州、合肥、武漢、揚州、深圳等地建有現代化的物流配送中心，全國物流網絡布局初具規模。

　　實際上，一個成功的醫藥物流中心建設項目取決于多方面的因素，其中最關鍵的一點是有效利用現代信息技術與物流技術來改造企業的物流流程，優化供應鏈。同時，企業還要關注在物流能力建設上的投資與其銷售規模相匹配，不必過分追求先進性，應以適用為原則。比如一個2萬平米左右的物流中心，可以支持50億~100億的貨物吞吐量，根據存放的貨物附加值高低和訂單處理的實際需要，來選擇適用的物流設備。另外，關注高端物流人才的長期培養和社會物流資源的高效利用，也是保證醫藥物流項目成功運作的重要因素。

　　問題與對策

　　對于在全國范圍內進行大規模兼并重組的醫藥商業企業而言，內部整合是大家共同面臨的一個問題。而在整合工作中，困難最大的是物流的整合，具體表現在以下方面：

　　第一， 流程的再造、利益的再分配。在現代物流管理中，收貨—驗收—入庫—上架—開單—揀貨—復合—集貨—發運等，每一個流程和環節都有嚴格的把控。而在傳統的企業管理中，銷售和采購往往存在一些不規范的做法，影響物流作業。如果不進行整個業務流程的再造，現代化的物流運營永遠不會成功。

　　第二， 企業高管對現代物流的真正認識與觀念改變，增加對物流的投入和高端復合型人才的培養。

　　第三， 全國多倉庫多貨主的標準管理模式的建立與推進。以往在沒有現代化流程管理的情況下，經常出現藥品在各地間流轉，造成不必要的重復運輸。在完成全國網絡布局后，需要建立與推進多倉多貨主的標準管理，統一配送，從而實現運營成本的降低。這項工作不存在技術困難，成功的關鍵取決于流程的再造和權力的再分配。

　　從規劃角度來看，醫藥商業企業在進行全國性的網絡布局時，應該重點關注以下幾個方面：

　　一是要有全國性的整體考慮和前瞻性的考慮；

　　二是物流規劃必須與企業的發展戰略相符合，堅持與業務同步規劃的原則；

　　三是根據覆蓋的半徑、客戶分布、配送時限要求合理進行物流布局；

　　四是物流建設的投資要堅持多模式、分步實施、逐步到位的原則。不同區域，采用不同的投資模式。

　　專業的第三方物流是發展方向

　　除了物流體系建設外，醫藥物流外包、發展第三方物流也是未來的行業發展方向。目前藥品在物流倉儲方面存在諸多問題，如傳統的藥品存儲管理落后，存放條件差，運輸過程中缺乏必要的溫度控制等，這些都是藥品流通過程中的薄弱環節。為此，《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011-2015）》中提出了利用現代科技手段和信息化技術推動現代醫藥物流發展，鼓勵藥品流通企業物流功能社會化，有條件的發展第三方醫藥物流等引導企業發展壯大的幾項任務。同時，企業可以采用無線射頻、全球衛星定位、無線通訊、溫度傳感等現代物聯網技術，以及自動分揀、冷鏈物流等先進設備，改造傳統的醫藥物流方式，不斷提高流通效率。

　　據悉，國家有關部門將在年內制訂出臺《醫藥物流服務規范》和《藥品現代物流企業標準》等相關細則，以推動醫藥物流規范發展。

　　歐美等發達國家的成功經驗表明，醫藥物流服務具有非常廣闊的發展空間。以全美最大的醫療保健產品批發商康地納健康集團為例，這家公司從為制藥企業銷售產品和提供貸款，為小型醫院和零售商提供倉儲和庫存控制的傳統業務起家，目前經營著4個相互補充的業務部門，服務范圍覆蓋藥店、醫院和其他醫療機構、制藥和生物技術公司等領域。每天僅在美國就向3.3萬個地點發送250萬件醫藥產品。在美國，每兩次手術中就有一次使用了康地納配送的產品。

　　相信在不久的將來，中國的醫藥物流服務在走向專業化的同時，也會向更深的領域拓展。