一、設計階段；本人有個觀點：“成本是設計出來的”。

       這里面包括兩個方面的含義：一方面是指設計本身的成本，另一方面方面是指設計出來的產品的成本。設計本身的成本是指由于重復設計、過分設計所帶來的成本；很多企業的技術研發部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設計的產品的設計思路、設計方法、設計方案沒有得到很好的保留，在設計新的產品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設計方案，消耗了大量的設計成本，而且設計出來的產品的質量還非常的不穩定，設計周期特別長。而設計出來的產品的成本是指在設計過程中，由于設計的產品的所使用材料、設計的工藝路線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產品成本的差異。比如不同的設計方案對采購的材料的質量或規格要求不同，對材料的質量或規格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設計復雜，加工難度大的設計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設計過程中經常出現新的材料，很有可能會導致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到企業資金的周轉和企業成本居高不下。而如果在設計的過程中盡量利用通用材料和設計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉，同時，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現有的設備和模具，并且也降低了生產計劃制定的復雜度，生產效率也會更加高，同時也能使產品的品質得到保證，新產品、新零件的質量問題遠高于成熟產品。這一系列的好處無疑會大大降低企業的成本。

二、計劃階段；所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產計劃。

       這兩方面的目標都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產的需要，保證生產平穩進行。只有達到了以上目標企業的生產成本才是最低的，如果生產線經常停工待料或生產出多余的產品積壓在倉庫，無疑會增加企業的成本。采購計劃是根據生產計劃來制定的，所以生產計劃是否合理就非常關鍵了。那么如何合理安排生產計劃呢？我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產均衡且產能能夠滿足生產需要；c、保證生產批量效率最高，不會因為批量的不合理而導致多次的換?；蚱渌麥蕚鋾r間的增加，從而使單件加工時間增加。

       生產計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在制作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現有庫存有多少？在途材料有多少（已采購未入庫），什么時候到？已經下達的未完成的生產計劃需要用的料是多少，什么時候需要？已經納入計劃的采購量有多少？已經納入生產計劃的產品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業使用計算機軟件系統，如ERP系統來協助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。

       現在大多數企業都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產，不會采購或生產多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬于訂單型生產，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以后才生產，生產的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要；所以機械行業企業會根據設計的標準配置先行生產，在客戶下單后再在標準配置的基礎上進行修改(增減設備和零件），這樣就可以大大減少生產的周期，這種情況對計劃的預測準確度要求比較高，否則可能造成產品的積壓。

三、使用階段；在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。

       理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標準用量來領的，但實際作業過程中，經常出現超出標準用量的情況，產生的原因很多，比如可能是因為標準用量不標準，車間按標準用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標準用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計劃單據領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領用的流程和制度，規范領料的行為；其次是要建立異常處理機制，定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領料的數量和規范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領料時，也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因，以便將問題從源頭解決。

四、保管階段；主要是指倉庫保存階段。

       庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制；B、庫存周轉率的提高；對于呆滯料，我們先分析其產生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計劃不準導致等原因采購部門多采購；c、供應商多送貨；d、庫存不準，需要物料的時候沒有導致重新訂購；e、工程變更導致某些材料使用不上了。

       對于訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在后續也用不到，那要么就退供應商或轉其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產生呆滯料的情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以后如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞準，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞準計劃還是得如我前面所述，應用管理工具（如ERP）；至于怎么搞準庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。如果是由于工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當然這里面又會有個問題，到底我的料到什么時候才能用完呢？除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。