客戶每年都要求降價，否則明年就換別家訂貨。老板看著不斷上漲的原料和人工費，這塊實在是沒有多少降價空間了。
思來想去，只有從物流上著手，好像有一種說法叫“物流是第三利潤源”，如果從這里擠一擠，沒準(zhǔn)降本的小目標(biāo)就實現(xiàn)了。
從支出報告上來看，國際海運費排在TOP 1，那就從這兒開始行動吧!
跨國公司怎么做國際物流招標(biāo)的?
國際海運是每個跨國公司都重點關(guān)注的一塊，原因是占總物流費用比例高，金額大。
以某汽車零部件集團為例，中國區(qū)14家工廠的每年海運費用就高達3百萬歐元。如果通過整合資源，集約采購，必然可以降低支出，幫助公司實現(xiàn)節(jié)省的目標(biāo)。
跨國公司每年都要進行一次大規(guī)模的海運招標(biāo)，從競標(biāo)的貨運代理商中，篩選出最具有競爭力的1-3家，來負責(zé)全球海運業(yè)務(wù)操作，這是很多500強企業(yè)通行的做法。
跨國公司總部通常把所有己方付費的運輸線路匯總，打包做成一整個Package，交給貨運代理去報價，通過規(guī)模效應(yīng)來獲取最優(yōu)惠的價格。
集約采購的邏輯是這樣的，如果一個20尺集裝箱可以放20個托盤的貨物，把整柜的海運費分攤到每個托盤上，成本一定比走散貨的托盤運費要低，某些線路可以節(jié)省20%左右的費用。
假使公司一年的訂艙量在1000個TEU的話，那么可節(jié)約下來的費用是相當(dāng)可觀的。
把所有的貨量匯集在一起，通過嚴(yán)謹細致的成本核算，可以得出一個整體最優(yōu)的方案。
在A線路上選X貨代，B線路用Y貨代，充分利用這些代理在各自資源最有優(yōu)勢的區(qū)域，得到報價最低的服務(wù)，從而實現(xiàn)公司總體海運費用的降本目標(biāo)。
總部根據(jù)既定的策略，要求下屬的各個工廠，使用各自分配到的貨運代理操作國際海運業(yè)務(wù)。
在整個的Package中，也許會有一些工廠分配到的代理報價略高，會支付比以前更多的運費，引起這些使用方的不滿。
但是從總部的視角來看，為了實現(xiàn)整體最優(yōu)的目標(biāo)，難免會犧牲一些局部利益。
妥協(xié)與讓步，協(xié)同與合作，都在無時無刻地考驗著總部和工廠，彼此在不斷博弈過程中最終達成一致的目標(biāo)。
怎么比?比什么?需要注意什么?
1. 怎么比?
比價，比的自然就是價格。這里有兩個關(guān)鍵點，那就是比較的對象和范圍。
雖然都是水果，蘋果和桔子沒有辦法進行比較。
蘋果和蘋果就可以比較了，大小、含糖量、口感等等，都是很好的評判標(biāo)準(zhǔn)。英語里有一句俗語，apple to apple，指的就是同等事物才能進行對比。
怎么確保貨代們能做到apple to apple的對比?方法就是在RFQ(Request For Quotation)里預(yù)先提供一份標(biāo)準(zhǔn)的模板，讓各家貨代都根據(jù)統(tǒng)一的格式進行報價。
表格內(nèi)數(shù)據(jù)已經(jīng)過處理，僅供參考
例如上圖的“勒阿弗爾到上海”線路的海運費，藍色部分是由客戶提供，貨代只需要填寫白色區(qū)域就可以了。
即使客戶給了貨代一個標(biāo)準(zhǔn)化報價格式，但各家代理仍然可能給出一些“個性化”的輸出結(jié)果，原因在于這些貨代有各自的代理商，給出的報價名目是各式各樣的，這需要客戶在最后計算的階段進行數(shù)據(jù)處理。
2. 比什么?
在明確了比較的對象以后，接下來就是確認比較的范圍。如果買方是用EXW條款的話，比價的范圍就是門到門全程運輸?shù)目傎M用。
很多跨國公司都傾向于用EXW條款和供貨商簽訂合同，一方面貨主可以掌握供應(yīng)鏈的可視性，隨時了解貨物的所在位置，以防止斷貨的風(fēng)險。另一方面，整合門到門全程運輸，可以獲得運費的規(guī)模效應(yīng)。
雖然EXW條款會讓貨主承擔(dān)貨物的風(fēng)險和庫存的壓力，但仍有很多企業(yè)在權(quán)衡利弊之后，選擇使用EXW來和賣方交易，這都是公司高層在深思熟慮后做出的決策。
在EXW條款之下，具體涉及的費用包括以上五個方面。乙方在報價的時候，根據(jù)這些內(nèi)容，提供每一段操作的收費明細，最后得出該條線路的總成本。
用每年預(yù)估或是實際產(chǎn)生的貨運量，乘以每條線路的成本，就能計算出總的報價。
把參與競標(biāo)的代理商根據(jù)報價結(jié)果的高低排序，就能知道哪家的價格是最有競爭力的。
雖然不是所有線路都以價格為導(dǎo)向，我們還需要考慮服務(wù)和時效性，但是價格還是在競標(biāo)過程中起決定性因素。
招標(biāo)活動就是一個項目管理的過程，大致需要這八個步驟，以下逐條做簡單的說明。
1) 確定RFQ范圍
在RFQ里涉及到多少家工廠或供應(yīng)商的線路，每年的費用支出大概是多少?如果有系統(tǒng)數(shù)據(jù)的話，很快就可以獲取到，否則還要花費時間做人工統(tǒng)計。
2) 細分Spending
把所有線路根據(jù)事業(yè)部的工廠和區(qū)域做成一個矩陣，然后把相關(guān)的支出填到每個單元格里，這樣就把spending細分出來了，有利于報價后期分配貨運代理資源。
3) 成立項目團隊
項目團隊一般由間接物料采購(Indirect Sourcing)牽頭，再加上供應(yīng)鏈團隊中負責(zé)運輸操作業(yè)務(wù)的負責(zé)人組成核心小組，還需要各個工廠的采購和物流提供相應(yīng)的支持。最最重要的是要得到工廠的總經(jīng)理們和總部高層領(lǐng)導(dǎo)的力挺。
4) 明確目標(biāo)
想要獲得工廠的總經(jīng)理支持，必須明確告訴他，這個項目能給工廠帶來的運費節(jié)省，沒有利益的交換，就得不到使用方的支持。
在切換貨代的過程中，經(jīng)常會聽到工廠的反對聲音，比如現(xiàn)在的貨代很配合啦，雖然價格貴了一些，但是總能滿足我們緊急的要求云云。
如果不能給工廠看到實實在在的降本好處，想要切換貨代的難度頗高。
5) 物流供應(yīng)商報價
第一輪，第二輪，第N輪。。。
6) 選出最佳方案
方案做好后，貨代需要簽訂框架協(xié)議(與總部)和具體合同(與工廠)，制作操作指導(dǎo)書。
